從“卷價格”到“卷模式”，全屋定制邁入“代工時代”？

近日，夢百合對外推出了定制家居品牌“榀至”，宣布正式進軍全屋大家居，開啟整家時代。

但在大家居已成為行業確定性趨勢的背景下，姍姍來遲的夢百合要如何出奇制勝？

夢百合董事長倪張根公開表示，要讓定制家居從“卷價格”轉型至“卷模式”，夢百合雖然進軍定制市場，但卻堅持“不開單店、不開工廠、不賺利潤”。

相較于頭部定制家居企業從供應鏈到終端銷售的“一體化模式”，夢百合似乎正在做一種“很新的定制”。

這樣的差異化模式又能否讓夢百合成功發揮“鯰魚效應”，攪動定制行業的“一池春水”？

輕資產模式

入局全屋定制

“榀至”以一種新的商業模式在紅海之中入局全屋定制。夢百合董事長倪張根用“三個不”來形容它，即不開單店、不開工廠、不賺利潤。

倪張根表示，“榀至”不開設獨立工廠，而是通過屬地化工廠實現消費者百公里內覆蓋，縮短交付周期，降低生產成本；

也不會另外開定制門店，而是會和夢百合的子品牌“MLILY夢百合”、“NISCO里境”組成融合店態，減少額外開店的成本；

最重要的是，倪張根強調“榀至”不打算賺經銷商的錢，（定制業務）賺到的錢就是經銷商自己的，夢百合希望通過這種模式讓利給工廠、設計師、經銷商和消費者。

以這種輕資產模式入局定制家居，倪張根公開表示只投入了小幾百萬元，跟業內動輒以億元投入起算的生產基地比較，完全是小巫見大巫。

據公開資料顯示，2023年初，尚品宅配募資8億元投建成都基地；2023年4月，瑪格家居擬投資20億元在廣東佛山打造智能家居制造工業項目；2020年，敏華與政府簽訂合作協議，擬投資40億元在西北興建產業園。

這種輕資產模式對當下的定制家居行業來說，是否可行呢？

一方面，定企巨頭已經在行業摸索二十多年，并將生產模式迭代至4.0智能工廠。

要在規模、數字化、生產效率等方面追趕它們，對夢百合的資金和技術來說都是一大挑戰。

而且，當前定制家居行業的供應鏈已經非常成熟，對于新入者而言，代工生產模式更省錢省事，也更適合新品牌試探市場。

另一方面，當前定制家居行業更多是“定制為主、軟體為輔”的主流銷售模式。

而夢百合作為軟體企業，更適合“軟體為主、定制為輔”的發展模式，因此，對定制家居“輕投入”，對軟體家居“重投入”才是更合適的模式。

倪張根對于這種模式也解釋道，中國現在有超過3萬家定制工廠，可以在里面找一些優秀的（工廠）。

而在渠道方面，據夢百合2023年半年報顯示，其在國內外門店數量已達 1625 家，在全球擁有 10000 多個銷售終端，其中僅MLILY夢百合國內門店數量就有1572家。

假如夢百合能把供應鏈和終端渠道資源整合好的話，以輕資產模式入局定制家居賽道，顯然也并不困難，且相較于自建工廠、渠道等，其落地速度還會更快。

只是，在顧家、敏華、慕思等品牌早已先后入局定制的背景下，夢百合又為何在行業已經進入“紅海廝殺”時才入局？

不打算在定制業務上“賺錢”的夢百合，圖的又是什么？

軟體家居的求生之道

雖然當前全屋大家居已經是家居行業的確定性趨勢，但主流的銷售模式一直都是“定制為主、軟體為輔”。

在常規的家裝過程中，消費者一般都是先裝修，再根據實際裝修效果購置家電、家具等產品。

這意味著在整個家居煥新的過程中，裝修設計公司、門柜定制公司會更靠近消費者；而被后置的家居需求，如家電、軟體家具等則往往處于被動位置。

因為離消費者更近，裝修設計公司、定制公司也在家裝過程中掌握了更高的話語權，可以推薦消費者選擇不同的家具品牌，甚至通過“買定制、送家電家具”的形式，直接決定了家電家具品牌的去留。

這也是為什么近年越來越多家居品牌開始進行跨品類發展的原因，比如門墻柜一體化、門墻地一體化、衛浴空間一體化等。

因為家居企業旗下的產品品類越多，就意味著他們掌握的流量入口越多，就更能影響消費者的購買決策。

目前來看，顧家通過內生的方式，打造了顧家全屋定制品牌；敏華（芝華仕）則通過并購、聯盟的方式，分別與NACOOC那庫和歐蒂尼家居組建戰略聯盟；慕思推出慕思V6家居品牌，但暫未公布定制工廠事宜。

但除此之外，受投入資金、技術門檻等限制，鮮有軟體家具、家電品牌會直接通過自建定制工廠的形式布局整裝定制賽道。

更多還是通過合作形式來互惠互利，比如尚品宅配與布蘭斯軟體合作共建全屋定制新模式；歐派衣柜與喜臨門達成全球戰略合作等。

但在這個過程中，因為軟體家具一直處于家裝鏈條的末端，這也意味著軟體家居企業在家裝環節中的話語權并不強。

對于裝修公司、定制公司而言，品牌、價格、質量都會成為它們選擇軟體家具合作伙伴的考慮因素，而在行業價格戰頻繁開打的當下，“價格”顯然不可避免地成為更重要的考慮因素。

事實上，一些建材、陶瓷企業在與裝修公司合作整裝業務后，都在吐槽整裝渠道并不好做，往往處于“不做沒有業務，做了又沒有利潤”的尷尬境地。

但整個裝修鏈條的流量入口顯然不可能出現顛覆性的改變，既然如此，只能是軟體家居企業想方設法來迎合當下家居市場的發展需求，這也是夢百合要“換位經營”的原因。

通過親身入局，將“定制為主、軟體為輔”轉變為“軟體為主、定制為輔”的模式，就像倪張根開的玩笑，“好多人拿床墊和沙發當贈品，（夢百合）也可以拿定制當贈品?！?

這或許也會成為更多中小軟體家居品牌的參考。

一方面，通過入局定制家居占據家居煥新的流量入口，帶動床墊、寢具等軟體家具的銷售，提高訂單的客單價，帶動營收和利潤的增長。

另一方面，通過輕資產模式入局定制，試錯空間也會更大，不管最終成功與否，都可以作為增收的一個思路。

以顧家為例，其在2015年開始涉足定制業務，并于2020年投資10億元建設全屋定制杭州基地。

但從2020年至今，顧家定制業務的年銷售收入一直沒能超過10 億元，2023年上半年，其定制產品營收僅為3.93億元，背著巨大的投入，顧家定制業務的壓力并不小。

最后，對軟體家居企業而言，當前床墊、沙發都正在朝著智能化迭代升級，對于想要跨界入門的企業來說，技術門檻并不低。

因此，在“技術內卷”的當下，軟體家居企業加大研發投入，守住核心品類的護城河，顯然比貿然跨界投資更有性價比。

“合縱連橫”

才是大家居的未來

不過，盡管輕資產模式做定制有著眾多優點，一些中小軟體家具、家電品牌也躍躍欲試，但這種模式仍然有一些痛點待解決。

首先，是如何確保產品質量。

定制家居，顧名思義在于“定制”，由于定制產品主要是非標準化產品，工廠生產時必須掌握最精準的數據，才能保證后續的安裝服務不會出錯，這也對企業的一體化研發設計生產能力提出了更高的要求。

而且，代工廠的生產質量也未必一定能符合要求。即便是定制龍頭歐派，在發展初期由代工廠打造的坐便器、廚房家電也曾出現產品不符合規定的問題。

可見，企業要讓這種代工定制模式走入正軌，將需要一定時間的磨合。

其次，則是如何幫助傳統經銷商轉型定制。

對于軟體家具經銷商而言，定制業務涉及新的專業知識、施工流程，甚至是新的展廳、售后服務等，經銷商要轉換思路，企業也要在背后支持。

在芝華仕入局全屋定制時，其也提到了這一問題，并表示會通過團隊賦能、流量賦能、還有品牌、培訓、業務的研發，全方位幫扶經銷商轉型。

但在實際轉型的過程中，考慮到經銷商的投入意愿和轉型難度，相信諸如夢百合、芝華仕等企業還要給予經銷商更多的讓利，才能推動他們入局。

這或許也是夢百合倪張根表示“不通過定制賺錢”的原因，其更提到在經銷商達成一定的銷售目標后，會返還部分或全部上樣費用，只有經銷商真正感受到通過定制能提升銷量，他們才有可能深耕這一領域。

最后，如何獲得消費者的認可。

事實上，擁有自營工廠的定制龍頭和代工模式的軟體龍頭，它們之間的“定制基因”并不相同，這意味著它們的目標消費群體也不完全相同。

目前，板材家居的定制供應鏈已經非常成熟，產品的差異化程度不高。所以，選擇軟體龍頭定制服務的客戶，將會是更關注個性化的表達，以及產品的品質和顏值的消費群體。

不過，軟體家居企業能否獲得這部分群體的認可，并持續拓展定制業務的關鍵，始終在于定制產品的質量和服務，這才是“睡眠空間”能否制勝的關鍵。

所以，夢百合以“創新模式”入局定制雖然是一大亮點，但不確定性也不少，夢百合才會選擇以輕資產模式試水，進可攻，退可守。

不過，從長遠發展來看，家居行業之間的戰略合作將會變得越來越多，“合縱連橫”將會是大家居的未來趨勢。

一來，龍頭家居企業的領先優勢正在不斷擴大，比如歐派從去年開始多次挑起價格戰，率先降價也為歐派帶來了可觀的流量和銷量。

但在存量市場下，大魚吃多了，小魚就吃不飽，對于其他家居企業而言，通過戰略聯盟提升雙方優勢則是最快速的迎戰手段。

二來，從去年開始，家居行業就出現了多宗收并購案例，廈門建發與紅心美凱龍、金隅集團和居然之家、美的系和顧家家居，跨界融合已經成為大家居行業的發展趨勢。

資本縱橫的產業新時代已到來，家居企業應當巧妙運用合作策略，利用各種合作方式來幫助家居企業整合資源、擴大市場份額、提升競爭力，從而更好地適應時代的變化和挑戰。

當然，合作能否帶來共贏，需要雙方共同努力、真誠溝通和相互信任。

目前來看，夢百合為更多家居企業打造了樣板，也讓更多家居企業找到了探索不同合作模式的可能。

隨著越來越多企業的嘗試，家居行業將有望迎來更繁榮的多元生態。

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